有一種實力叫變革（上）

　　有一種實力叫變革(上)

　　一個“實力派人物”的崛起總要恰逢其時。狄加空降上海貝爾阿爾卡特(以下簡稱ASB),擔任總裁就是如此。56歲的他,是一個骨子里從不妥協(xié)的“變革者”。

　　在通信業(yè)普遍蕭條的背景下,他為剛走過“合并期”不久的ASB,創(chuàng)造了成立以來的最好歷史紀錄———銷售額年增長率達到20%,公司現(xiàn)金流達到50億元人民幣。

　　不久前,狄加一句“我不懼怕華為”的高調言論,讓他看上去更加象一個機智而驍勇的戰(zhàn)士。

　　但是,狄加個人喜歡低調與嚴謹。上任之初,由于有在非洲、中東、印度、土耳其和中亞地區(qū)工作的經(jīng)歷,狄加曾被中國的媒體稱為“沙漠之狐”。“我不喜歡狐貍這個稱呼,我欣賞的是坦誠與務實。”狄加對《每日經(jīng)濟新聞》說。

　　“動蕩”后的降落

　　8月一個涼爽的午后,狄加風塵仆仆現(xiàn)身成都。輕松靠在沙發(fā)上,他老道地訴說著ASB的成長故事,言至興奮時像個孩子;而一提到競爭,他立刻又變得機警而深沉。

　　就在這一天,ASB位于中國的第二個研發(fā)中心正式落戶成都。ASB為此將每年投入2億至3億元人民幣。

　　成都研發(fā)中心不是一個普通的投資項目。一年多來,狄加不斷游說阿爾卡特全球決策層,爭取加大在華投入。中心一旦建成,它將與ASB位于上海的研究中心遙相呼應,大大提升ASB在阿爾卡特全球戰(zhàn)略中的地位。更為關鍵的是,它讓ASB與全球電信設備巨頭,重新站在了同一起跑線上。

　　這一局面,很多ASB的員工此前甚至都不敢設想。要理解這種心情,得將時光倒回至狄加上任一年半前。

　　2002年5月,在信產(chǎn)部和上海市政府的大力支持下,ASB誕生。這是中國通信行業(yè)第一家外商投資的股份制企業(yè)。它由原上海貝爾轉股改制后,與阿爾卡特在華主要業(yè)務合并而成。新公司股權結構中,阿爾卡特占50%+1股,中方擁有其余股份。

　　阿爾卡特多持有的“1股”,被稱為“黃金一股”。關于這段“姻緣”,業(yè)內(nèi)普遍認為,這為國有企業(yè)與跨國公司合作的探索,提供了新模式。《哈佛商業(yè)評論》就曾經(jīng)以此為案例進行報道。

　　合并之初,雙方股東出于平穩(wěn)過渡的需要,聘請了原上海貝爾總裁楊安卓出任ASB第一任總裁。楊安卓上任后,按照新的管理架構對公司章程和流程重新界定。但不久,ASB便遭遇了成立以來的第一次大規(guī)模人事動蕩———800名員工因此離職,離職人數(shù)接近合并以前三家企業(yè)員工總數(shù)的12%。

　　不過,楊安卓的“同根市場經(jīng)驗”,已經(jīng)將兩種企業(yè)文化的碰撞和沖突降到了最低點。而他也被認為是一個不錯的“整合者”。

　　此后,整合工作又進行了近半年,這期間,ASB業(yè)務發(fā)展一度受阻。此時又適逢全球通信行業(yè)的大蕭條,電信運營商縮減投資計劃的風潮,從北美刮到歐洲,最終不可避免地影響到中國,ASB業(yè)績一路下滑。

　　2004年1月,狄加入主ASB。此前,狄加已經(jīng)在阿爾卡特工作了20多個年頭,曾管轄過阿爾卡特包括法國在內(nèi)的19個國家的業(yè)務。阿爾卡特的員工曾經(jīng)說,盡狄加是法國人,但他熟悉卡薩布蘭卡的小巷勝過巴黎的大街。

　　ASB有個“總裁在線”

　　上任伊始,人們便開始將他與前任楊安卓比較。狄加履新的新聞發(fā)布會之后,就有媒體如此描述他:“像一頭經(jīng)驗老道的獅子,一刻不停地在臺上走來走去,即使在翻譯將他的回答翻成漢語的時刻,他也是這樣。如此桀驁不馴的風格,與他的前任楊安卓的溫和善良形成了鮮明的對比。”

　　而楊安卓離任前收到的一份禮物,也讓狄加的接任顯得不那么輕松。在圣誕聚會上,ASB中方董事長袁欣向楊安卓贈送一幅漫畫,畫面上的楊安卓手舉“關公刀”,這表示對他努力拓展中國市場的感謝。這個場景,留給人們一個懸念———狄加將如何揮舞他的“關公刀”。

　　事實上,狄加上任時,公司合并的前兩步--正式掛牌前的談判和新的管理架構的搭建,已經(jīng)基本完成。狄加的任務是,將阿爾卡特全球管理理念帶入ASB,完成公司國際化與本地化融合。

　　合并之前,原上海貝爾是一個典型的國有企業(yè),而阿爾卡特是一個成熟的跨國公司,無論從哪個角度看,這兩種風格的企業(yè)文化都格格不入。兩種極端的聲音在狄加耳邊回響:“與績效掛鉤的薪酬制度讓我們備感壓力”。原上海貝爾的員工如是說;

　　對此不屑一顧,抱怨新同事的官僚作風,甚至嘲笑他們的工作效率,這是原阿爾卡特員工的態(tài)度。“此時,內(nèi)部交流尤為重要。”狄加對《每日經(jīng)濟新聞》說。

　　狄加上任后的第一個目標就是在公司內(nèi)部建立一個暢通無阻的交流平臺。“要讓大家相信,我們都是最棒的。”狄加說。

　　狄加積極鼓勵管理層充分參與交流。為做到這一點,狄加規(guī)定,公司管理層應定期與不同級別的員工進行面對面交流,事前安排的見面計劃不得因任何理由更改。

　　此外,每季度他還會舉行一次不設定主題的“總裁在線交流會”,ASB的6000多名員工可以在此提出有關公司和狄加個人的任何問題。

　　“狄加的回答從不閃爍其詞,很實在。”ASB固定網(wǎng)絡通信集團一位員工對《每日經(jīng)濟新聞》說。

　　為了消弭文化及管理方式上的差異,狄加還要不斷與阿爾卡特全球決策層溝通。“我需要讓他們明白,中國是一個多么重要的市場。”狄加說。

　　在他極力斡旋下,ASB比成立以前的上海貝爾(當時阿爾卡特也擁有該公司的股份)和阿爾卡特中國公司,擁有了更高的“權力”和“地位”———ASB不但被成功納入阿爾卡特全球采購體系,還成為了其全球產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)之間的采購接口。

　　成都研發(fā)中心的成立,也在此背景下應運而生。ASB成為阿爾卡特全球三大移動研發(fā)中心之一,今年將承擔阿爾卡特全球20%的研發(fā)任務。