哲理故事300篇(251-255)

　　251、和一位國外歸來的朋友閑談，聽他說起這樣一些事。

　　他到超市里去購魚，售貨員告訴他，讓他稍等一會。因為現(xiàn)在有一群動物保護協(xié)會的成員正在收集超市虐待動物的證據(jù)。

　　他十分不解，超市怎么會虐待動物。售貨員告訴他，他們不允許在超市里將活魚殺死，說這太殘忍和血腥。

　　這樣的事發(fā)生在國內(nèi)，或許會讓人以為是笑話。但在國外，這卻是一件十分嚴肅的事情，它足以讓超市聲名掃地，并為此付出沉重的代價。

　　于是，為了這些似乎沒有道理的理由，超市采取了一種變通的辦法，就是在殺魚前，將魚電昏，然后再宰殺。

　　這是一件讓人覺得十分溫暖的事情。因為，小動物的命運就會讓人想起人類自己。在這些我們看來有些荒唐的理由中，使人看到了人性的善良光輝，讓人產(chǎn)生一種溫暖的沖動。

　　還有一件事是他去一家酒店，在盥洗室，看到一張圖文并茂的小紙片，小紙片說："為客人提供各種毛巾，每天都可以更換，但是清洗一次毛巾需要多少電、多少水，生產(chǎn)水生產(chǎn)電又需要多少能源，開發(fā)這些能源又要造成多少環(huán)境污染，因此，為了使環(huán)境清潔美觀，請你再使用一次毛巾。"

　　為什么關(guān)于一條毛巾的說明，其中的道理讓人感到那么厚重。我們每個人都懂得保護環(huán)境的重要性，但是真正能做到如此細心和周到，卻是那么的困難，雖然是只言片語，但這需要多大的耐心和愛心。

　　人在這世上有所感動，有所寄托和希望，并不需要那么多崇高的理由，一些看似渺小的細節(jié)，足以勝過許多堂而皇之的論述。

　　252、有一個推銷員，他以能夠賣出任何東西而出名。他己經(jīng)賣給過牙醫(yī)一支牙刷，賣給過面包師一個面包，賣給過瞎子一臺電視機。但他的朋友對他說:“只有賣給駝鹿一個防毒面具，你才算是一個優(yōu)秀的推銷員。”

　　于是，這位推銷員不遠千里來到北方，那里是一片只有駝鹿居住的森林。"您好!"他對遇到的第一只駝鹿說，您一定需要一個防毒面具。"

　　"這里的空氣這樣清新，我要它干什么!"駝鹿說。

　　"現(xiàn)在每個人都有一個防毒面具。"

　　"真遺憾，可我并不需要。"

　　"您稍候，"推銷員說，"您已經(jīng)需要一個了。"說著他使開始在駝鹿居住的林地中央建造一座工廠。"你真是發(fā)瘋了!"他的朋友說。"不然。我只是想賣給駝鹿一個防毒面具。"

　　當工廠建成后，許多有毒的廢氣從大煙囪中滾滾而此不久，駝鹿就來到推銷員處對他說:"現(xiàn)在我需要一個防毒面具了。"

　　“這正是我想的。”推銷員說著便賣給了駝鹿一個。“真是個好東西�。�”推銷員興奮地說。

　　駝鹿說:“別的駝鹿現(xiàn)在也需要防毒面具，你還有嗎？”

　　"你真走運，我還有成千上萬個。""可是你的工廠里生產(chǎn)什么呢?"駝鹿好奇地問。

　　"防毒面具。"推銷員興奮而又簡潔地回答。

　　評語:需求有時候是制造出來的，解決矛盾的高手往往也先制造出矛盾來。

　　253、有一位男青年連續(xù)數(shù)十夜夢到拼命推一扇無論如何也不能推開的門，日間則精神不振，后到心理專家處咨詢得到建議：下一次暫且停下來，看一看周圍的情況。后來果然又夢到此情形，暫停下來看時，則見門側(cè)有一標牌，寫“拉”，輕輕拉門而入。

　　1、從全局分析問題，思考而后行動；

　　2、從另一角度考慮問題。

　　254、一個人投硬幣，連續(xù)七次相同地投出國徽一面，你相信嗎？大部分人不相信會是事實；少部分人相信投幣人有魔力；也有一部分人相信這是在玩魔術(shù)。但極少有人會相信這是一個再自然不過的現(xiàn)象。

　　事實上，若有一千人每人連續(xù)投七次硬幣，第一次必然有500人左右投出國徽一面，第二次必然有250人左右連續(xù)兩次投出國徽一面……第七次時還至少有七個人投出國徽一面，若同一個人做一千次這樣的實驗，也必然有至少七次會出現(xiàn)我們看來不會發(fā)生或認為是奇跡的事情。

　　事實上，企業(yè)管理上的奇跡大都是同樣產(chǎn)生的；在成功的企業(yè)前面，通常有許多企業(yè)做了類似的嘗試，但都過早地放棄了，只有少數(shù)一些企業(yè)堅持了下來。在成功之前，一個企業(yè)通常也有過許許多多的失敗，就像我們熟知的發(fā)明666藥粉的故事一樣，如果發(fā)明者在第665次時放棄，他還是不會做成。所以“堅持”或“毅力”不僅僅是科學家的精神，也同樣是企業(yè)家應該具備的素質(zhì)。

　　通常，我們要求企業(yè)家具有一些超人的素質(zhì)。在德國曾有過一次對最大的600家企業(yè)老總的調(diào)查，結(jié)果顯示：洞察力、遠見等特征被排在企業(yè)家應該具備的特征之前列。但問題是若我們用這樣的標準去選擇企業(yè)家或管理者，通常找不到合適的人；讓我們捫心自問，我們自己、我們周圍有多少人符合這個標準？即使是一些被公認為有遠見的大企業(yè)家也不得不承認經(jīng)常做錯誤的決策。

　　我不是說洞察力、遠見等特征對做一個企業(yè)來說不重要。若一個具有這樣的能力，對一個企業(yè)來說絕對是幸事。但我們通常處在一個僅僅靠洞察力已不能解決問題的復雜環(huán)境。我們必須做各種各樣的“管理實驗”，以確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

　　作為管理者，我們都累積了一定的識別人才的能力。但即使是最有經(jīng)驗的人事經(jīng)理也不得不借助一些外部特征，如以往的成就來推斷一個人在一個新企業(yè)未來的發(fā)展。我們當然都有一些“直覺”，覺得這個人適合或不適合這樣的位置。但若老老實實地想一下，可能我們“直覺”正確的時候和錯誤的時候幾乎一樣多。更實用的管理人才的辦法是實驗：給一個具有一定條件的人相應的權(quán)利、資源和時間，然后根據(jù)其業(yè)績來判斷其能力和去留。即使是麥肯錫這樣的對人才最為挑剔的管理顧問公司，真正使其成功的原則也是其人才上的實驗原則：uporgo，即一個人要么上去，要么走人。上去意味著業(yè)績和個人的成長。如果一個員工沒有在兩年的時間里因優(yōu)秀的業(yè)績而上升一個階梯，他一定要另尋高就。國內(nèi)一些企業(yè)奉行的“末位淘汰機制”,也是遵循同樣的原則。

　　GE則是在不同領(lǐng)域企業(yè)實驗的高手。在我看來，GE真正遵循的企業(yè)原則中一個最重要的原則也是一個實驗原則：uporclose,即一個業(yè)務領(lǐng)域要么在規(guī)定的時間里用規(guī)定的預算進入世界前三名，要么就把這個領(lǐng)域關(guān)掉。用韋爾奇的話來說：“總部不會太理會細節(jié)－－但我們有很好的嗅覺。我們的任務是分配資源――不光是財務意義上的，也包括智力意義上的資本。嗅到、感覺、接觸、傾聽之后分配資源。把人員和資產(chǎn)賭注在一定的發(fā)展可能性上，犯盡錯誤之后做是否保留的決定。”

　　不管我們是否愿意，做企業(yè)實際上是在做一系列的實驗。高明的實驗者會像科學家一樣做有控制的實驗，就像我在以前的文章中提到過的ALDI的做法一樣，ALDI在決定是否引人一個新的商品進入其連鎖店之前，一定要在幾家有代表意義的連鎖店中試銷一下，根據(jù)這個小小的、幾乎沒有成本的實驗得出的數(shù)據(jù)再決定是否推廣至全部三千家店鋪。而不計成本的實驗就變成了賭博，其代價極其高昂。以我的看法，長虹兩年前壟斷彩管的做法實際上就是這樣的一種無去控制的賭博，而不是一個可以從中學習的企業(yè)實驗。

　　255、有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高墻，總覺得它馬上就會倒塌，見有人走過去，她就善意地提醒道：“那堵墻要倒了，遠著點走吧。”被提醒的人不解地看著她大模大樣地順著墻根走過去了——那堵墻沒有倒。老太太很生氣：“怎么不聽我的話呢？！”又有人走來，老太太又予以勸告。三天過去了，許多人在墻邊走過去，并沒有遇上危險。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墻根下仔細觀看，然而就在此時，墻便倒了，老太太被掩埋在灰塵磚石中，氣絕身亡。

　　提醒別人時往往很容易，很清醒，但能做到時刻清醒地提醒自己卻很難。所以說，許多危險來源于自身，老太太的悲哀便因此而生。